如果你错过了：
我们推出了一本新的免费书，设计师的商业思维。
为了庆祝，在接下来的几周里，我们将发布我们认为Inside Design读者会发现特别有用的摘录。在这里，作者Ryan Rumsey重新定义了设计师的工作定义：
 
像Netflix、耐克、巴塔哥尼亚和腾讯这样的公司不断生产鼓舞人心的产品、服务和创新是有原因的：他们的设计团队将他们的工作与组织的最终结果联系起来——在竞争激烈的市场中获胜。
 
这些高绩效团队的行为、实践和结果使他们成熟，或者更确切地说，让他们对公司的底线产生更大的影响。《新设计前沿》报告确定了设计成熟度的五个有机水平。1、2 和 3 级的团队在假设设计是为基本美学和创造性解决问题的技术提供服务的情况下运作的。另一方面，4级和5级的人是战略决策核心过程的主要合作者。他们体验到更深入的客户理解、更大胆的探索和实验，以及通过设计支持的持续测试和学习流程审查的更明智的决策。



我见过许多设计团队停留在2级和3级，因为他们无法将更高级的设计活动与业务成果相关联。他们不得不等待他们的组织为设计建立正确的条件，并在核心流程中为其腾出空间，并且可能经常感到被排除在创新战略决策之外。例如，当保险公司决定降低其保险价格时，或者银行决定针对经常出差的人提供信用卡优惠，或者硬件公司更新其供应链时，设计师可能会不同意，因为他们会推荐不同的决策过程。
 
然而，设计师并没有因为恶意
而被排除在这些决定之外;这是缺乏信任。
 
许多组织不准备信任设计师超越美学或解决问题的技术。原因何在？许多组织认为设计师可以提出很多想法，但他们产生的想法并不总是被视为推动公司前进的可行选择。
 
我从未见过组织有机地信任设计师。相反，设计师必须赢得它。要真正成熟为一个团队并在谈判桌上赢得一席之地，他们必须走出自己的舒适区并学习业务。他们必须在非常基本的层面上重新思考他们的功能，从接受......
 
设计师的工作不是设计。
相反，它是通过创造竞争优势来帮助组织“获胜”。
 
为了在市场上获胜，营利性和非营利性组织都需要竞争优势：一种条件或环境，使他们处于比其他领域更好的业务地位——这就是最高管理层的观点。

因此，设计师的工作是区分他们所做的美学、互动、讲故事和品牌工作不仅在视觉上或实验上对高管来说是惊人的，而且是它如何为客户创造有意义、富有成效、道德和变革性的价值，并积极影响公司的底线。
 
作为个人设计师，我们有能力重新构建关于设计在组织中的价值和适合性的更大对话——而不仅仅是美学的讨论。我们可以谈论为什么决策对业务有利，团队如何执行决策，以及为什么客户会采用该决策。这种重构是迈向更高设计成熟度和与我们的跨职能同事建立更大信任的重要第一步。这是我们今天可以迈出的第一步。