在职业生涯中曾在几个不同的公司工作过，而且我注意到许多设计团队面临的一个共同问题：他们没有权力。

 

有几种情况会导致这种担忧：

 

设计被认为是一个服务者，为企业主和产品经理打造出漂亮的模型

设计团队的建议在决策过程中被忽略或忽视

设计团队没有被邀请参加战略讨论，也没有影响产品构思和计划

赋予设计团队权力是大多数设计领导者在许多组织中仍然需要承担的一项重大挑战。我目前正在经历让自己变得可能的旅程。赋予设计团队权力需要在文化层面进行重大转变，而这一切都不可能在一天之内完成 - 或者由一位神话领袖完成。

 

“赋予设计团队权力需要在文化层面进行重大转变。”

然而，我有幸在Groupon看到了一些进展，在过去的五年里，我一直领导着消费者UX设计团队。在本文中，我想分享一些帮助我们加强授权工作的原则。希望这对于面临类似挑战的设计领导者和设计师来说非常有用。

 

授权意味着“赋予（某人）权力或权力去做某件事。”

 

正如其定义所表明的那样，授权涉及两方 - 而且如果没有另一方的承认，您就不能简单地要求权力。那么设计团队如何获得权力并获得席位？

 

1.加强内部的力量

 

 

加强权力并不意味着用更大的声音说话，变得更加领土化，或者更积极地玩。事实上，如果你这样做，你就有可能成为一个没人喜欢的令人讨厌的同事。

 

“加强内部力量”意味着你需要提高你的直觉，并增加你对组织内部发生的事情的了解。

 

（A）了解更大的图景

要纳入高层战略讨论，我们需要先了解自己的大局。如果设计师只专注于制作和交付他们自己的作品，这是无法实现的。

 

在Groupon，我们极力鼓励设计团队参加由同行举办的各种论坛。这些包括实验结果共享的每周商业评论和讨论每个产品倡议的产品规格会议。由于UX设计是Groupon的集中组织，因此我们经常扮演整体镜头的角色，帮助在不同组织之间建立联系。

 

每周还有两次设计评审，鼓励设计师展示他们的作品并收到反馈。审查是一个非正式的合作会议，每个人都将反馈作为礼物。这些评论会让团队了解所有正在探索和发货的产品类型，并帮助设计师了解所有拼图块如何组合在一起。

 

（B）问“为什么”

切勿跳过执行模式而不询问'为什么？'这对于新设计师来说尤其如此，因为他们觉得这不是他们问这个问题的地方。你越专注于交付，你越会被视为一个执行商店。为了成为思想合作伙伴，请确保您首先了解问题。问为什么非常重要，因为这个问题定义了问题陈述并影响了设计探索的方向。

 

我也鼓励设计师勇于挑战企业主或产品经理，这是否是解决用户问题的正确方案。

 

“为了成为一个思想合作伙伴，首先确保你理解这个问题。”

在这个批判性思维过程中，设计团队自然无法选择，只能主动寻找用户反馈和业务指标。在Groupon，我们有效地利用A / B测试数据;定性和定量用户体验研究;客户支持电话分析;和App Store反馈。了解更多的数据是非常有用的，因为数据可以让设计人员做出更明智的决策，并使组织中的竞争对手水平。

 

在Groupon，有一些产品功能的有效性受到设计师质疑的情况，设计团队和UX研究团队验证用户问题实际上并不符合产品经理的假设。因此，我们能够停止探索浪费大量时间和资源的方向。

 

2.了解桌旁的其他人

 

 

如果你想在桌旁坐一个座位，你必须先了解桌子上的其他选手 - 你必须像他们一样思考，说出他们的语言，并理解他们的目标。

 

（A）将目标与他人对齐

设计不是一种自我表现的艺术。这是涉及多个利益相关者的解决问题的过程。确保你知道产品对应的目标和计划，以便了解你的工作如何适应整个组织的叙述以及它如何潜在地影响业务。你的同行越是认为你的使命与他们的使命是一致的，你就会得到更多的这些战略讨论邀请，因为他们会希望你的支持成为战略思想合作伙伴。

 

（B）建立可靠的关系

这听起来像是陈词滥调，但事实如此。当有信任，支持和尊重时，我们都会尽我们所能。我感到有幸成为Groupon这种跨设计，产品和工程等不同学科的协作文化的一部分。我们相信通过互相帮助取得成功可以取得成功。信任消除了工作环境中不必要的焦虑，有助于减少办公室政治，并使团队专注于更重要的事情。

 

“信任使团队专注于更重要的事情。”

当然，建立信任没有比建立牢固的工作记录和成功的设计输出更好的方法。这需要时间。当你的同事知道你将永远在你所做的事情上承担全部责任时，你已经赢得了他们的内心和信任。

 

就像任何其他个人关系一样，您积极主动地努力拓展信任，可以进一步加快建立信任。寻找机会为他们提供帮助和支持，而不仅仅是执行别人对你的要求。首先敲门，并了解他们最近的想法。

 

3.邀请利益相关者进行设计

 

 

利益相关者很容易认为设计只是在屏幕上推动像素。为了解决这个问题，邀请他们进入设计流程，并帮助他们了解设计团队如何真正解决问题并解决问题。

 

（A）将你的同行包括在设计评论和头脑风暴会议中

在前面提到的半周设计审查中，我们不仅邀请设计师，研究人员和作家，还邀请各个跨职能团队 - 包括产品经理和工程师。这些会议为所有利益相关者提供了听取团队各种反馈意见的机会，并一起捍卫提议的设计解决方案。这些评论已经成为外部利益相关者的有效教育工具，他们可以直接看到设计团队解决问题的过程的复杂性，并了解到设计不仅仅涉及高保真模型。

 

我们的用户体验设计团队还经常帮助头脑风暴峰会来解决专注的产品领域，无论是关于新产品概念还是改进已知的用户体验问题。通常情况下，每个活动都安排一到两天，并邀请来自跨职能团队的12到15位利益相关者参与，包括设计，研究，内容策略，产品，工程，业务运作和法律。

 

这些峰会是快速消除复杂用户问题并将MVP定义为团队的绝佳平台。通过主持会议，设计团队已经占据了主要席位。随着越来越多的利益相关者认识到举办这样一次峰会的价值，它的需求随着时间的推移而增加。

 

（B）教育他人的设计思维

在组织中放大以用户为中心的思维方式也有助于UX设计团队的地位，特别是在像Groupon这样高度指标驱动的商业公司中，培养客户共鸣有助于平衡业务需求与用户需求。

 

相关：为什么你需要设计思维以及如何将其付诸实践

 

去年，我们的用户体验设计团队为Groupon设计思维研讨会提供了便利，跨功能团队（工程师，产品经理，数据科学家）被邀请与Groupon的实际用户进行为期两天的互动 - 这是第一天从用户身上识别痛点这是验证团队设计理念的第二天。因此，参与者不仅能够加强客户的同情心，还能感受到与设计团队的更多联系。身在别人的鞋子里可能是一件有力的事情。

 

我建立一个授权设计组织的旅程仍在进行中，但我为Groupon设计团队过去几年所做的有意义的转变感到自豪。

 

我梦想有一天，所有的设计组织都如此强大和无敌，“授权设计”成为过时的表达。